法治日報全媒體記者 韓宇 見習記者 王冠男

海外投資并購項目流程復雜、周期漫長且風險多發(fā)。投資并購項目完成交易交割后，被投企業(yè)將進入關鍵的整合和長期的投后管理階段。如何做好海外投資并購項目的整合管理，有效管控投資并購后的法律風險，是“走出去”企業(yè)必須面對的核心課題。在第三屆大連仲裁周期間舉行的第四屆中國東北企業(yè)法治論壇上，中國中化先正達集團中國管理團隊成員、總法律顧問、首席合規(guī)官曹海洋，結合豐富的實戰(zhàn)經驗，就《海外投資并購項目整合管理實踐與投資并購后常見法律糾紛》主題進行了深入剖析。

海外并購挑戰(zhàn)重重 投后管理至關重要

曹海洋首先援引沃頓商學院和《哈佛商業(yè)評論》的研究數據，揭示了海外并購的高風險性：超過半數的并購項目未能達到預期目標，三分之二的被投企業(yè)在并購后首季度即丟失市場份額?！巴顿Y并購并非一蹴而就，項目整合和投后管理充滿挑戰(zhàn)?！辈芎Ｑ髲娬{。

面對投資并購項目整合和投后管理，曹海洋認為，中國企業(yè)在“走出去”和“買進來”的過程中普遍五大挑戰(zhàn)：戰(zhàn)略目標設定不清晰或缺乏可行性、盡職調查未能充分識別交易交割后的運營風險、整合管理缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃、公司治理體系和機制不規(guī)范、國際化合規(guī)管理能力不足。這些問題若未得到有效解決，將直接阻礙并購項目的預期目標和價值實現。

抓住關鍵環(huán)節(jié) 統(tǒng)籌協(xié)同落地

針對上述挑戰(zhàn)，曹海洋分別從戰(zhàn)略分析、盡職調查、整合管理、公司治理、國際合規(guī)等五個維度提出了建議：

戰(zhàn)略分析是投資項目成功的起點，發(fā)揮著識別外部環(huán)境、判斷投資方向的關鍵作用，是企業(yè)全球化擴張的“中樞神經”，為整合規(guī)劃與資源配置提供清晰指引。在投資前，投資方應全面研判東道國的行業(yè)監(jiān)管模式、政策導向、競爭格局、供應鏈結構、行業(yè)發(fā)展空間及技術變革等外部環(huán)境因素，識別潛在風險和發(fā)展機遇。同時，投資方還要結合自身實際，深入評估在并購交易中的競爭優(yōu)勢，以及在市場渠道、技術能力、管理經驗、資金實力等方面的協(xié)同潛力。通過戰(zhàn)略匹配與價值評估，明確未來協(xié)同路徑和賦能重點，推動并購后在管理和業(yè)務層面實現深入融合，最大化釋放協(xié)同效應，打造新的增長引擎。

盡職調查是并購過程中評估風險的關鍵環(huán)節(jié)，其作用猶如對被投企業(yè)進行一場 “全面體檢”。它不僅幫助投資方掌握被投企業(yè)在法律、財稅、人事、資產和運營等方面的基本狀況，更重要的是透視其商業(yè)模式、上下游產業(yè)鏈、核心客戶結構與治理機制，識別可能影響未來運營的“潛在病灶”。對于整合和投后管理而言，盡職調查的價值遠超風險評估。投資團隊應從整合管理角度對盡調結果進行系統(tǒng)梳理，并作為交易交割與整合規(guī)劃的重要依據。運營團隊也應盡早介入盡職調查，識別接管過程中的薄弱環(huán)節(jié)和潛在運營短板，提前在組織架構、人事安排、財務控制和系統(tǒng)對接等方面做好準備，為并購后平穩(wěn)運營打下堅實基礎。

整合管理是交易交割完成后，投資方與被投企業(yè)實現系統(tǒng)融合的關鍵階段，是從交易交割走向平穩(wěn)運營的過渡樞紐。它如同重建被投業(yè)的“血液循環(huán)系統(tǒng)”，將投資方的管理要求與關鍵資源傳導至被投企業(yè)，維持被投企業(yè)組織活力與有序運轉。借鑒國際良好實踐，建議投資方盡早設立整合管理辦公室，制定涵蓋組織架構優(yōu)化、制度流程接軌、財務與人事系統(tǒng)整合、關鍵崗位人員留用及資源再配置等任務的詳細計劃，并落實時間表與責任分工。高效的整合應以盡職調查為基礎，重點解決協(xié)同效率低、管理標準不統(tǒng)一和文化沖突等問題，幫助投資方在控股初期快速建立管理權威，壓實經營責任，提升運營效率，確保被投企業(yè)順利進入穩(wěn)定運營狀態(tài)。

公司治理是被投企業(yè)實現長期穩(wěn)定運營的核心支撐。作為權責體系和決策機制的中樞，健全的治理體系如同企業(yè)的“骨骼系統(tǒng)”，為科學決策與高效管理提供清晰有力的制度基礎。投資方應系統(tǒng)設計包括股東協(xié)議、公司章程、授權體系及內部管理制度在內的法律文件體系，構建由股東會、董事會和管理層組成的三層治理架構，明確各層級的權責邊界，確保權力的規(guī)范和高效運行。同時，投資方需建立完善的治理機制，實現監(jiān)管、協(xié)同與賦能并重，對被投企業(yè)重大事項進行分級管理，兼顧治理的剛性與彈性，調動被投企業(yè)的積極性，并圍繞其戰(zhàn)略目標提供必要的資源和配套支持，激發(fā)其內生動力，引導其更好地實現并購后的發(fā)展目標。

國際合規(guī)是實現海外投資穩(wěn)健運營的重要保障。面對日益復雜的地緣政治和監(jiān)管環(huán)境，國際合規(guī)管理體系如同企業(yè)的“免疫系統(tǒng)”，通過持續(xù)識別外部合規(guī)風險，為本地化運營構建動態(tài)的防御屏障。特別是在當前一些東道國以國家安全為由頻繁限制海外投資，也給中資企業(yè)在投后管理和股東權益保護方面帶來前所未有的挑戰(zhàn)。因此，投資方需在并購初期就納入系統(tǒng)性合規(guī)風險評估，重點關注地緣政治引發(fā)的監(jiān)管壓力，強化對出口管制、經濟制裁、數據合規(guī)、跨境稅務及反壟斷等領域的動態(tài)監(jiān)測并制定多元化合規(guī)預案，根據東道國法律制度和政策環(huán)境及時調整本地運營策略，構建穩(wěn)健、可持續(xù)的國際業(yè)務體系。

綜上所述，海外并購項目的成敗取決于五大核心環(huán)節(jié)的系統(tǒng)協(xié)同：戰(zhàn)略分析明確方向，盡職調查評估風險，整合管理推動融合，公司治理優(yōu)化權責，國際合規(guī)構筑屏障。這五個環(huán)節(jié)緊密相扣，唯有統(tǒng)籌全局、精細執(zhí)行，才能確保被投企業(yè)從“交割完成”走向“高效整合”和“運營協(xié)同”的良性循環(huán)，真正實現并購價值的釋放。

加強合同審核 化解潛在紛爭

在談到投資并購后的常見法律糾紛時，曹海洋重點分析了股權購買協(xié)議相關條款的常見糾紛和投資并購后股東間的常見糾紛。這兩類糾紛在發(fā)生階段和法律屬性上存在差異。前者多發(fā)生于并購交易執(zhí)行階段和交割不久后，屬于投資方與賣方的合同爭議，風險集中于交割條件、陳述與保證、對價調整、附帶義務及賠償條款等關鍵條款。后者則出現在投后管理階段，更偏向投資方與原股東、其他小股東或管理層之間的公司治理問題，風險集中在控制權、分紅政策、出資增資、股權轉讓及退出機制等。因此，企業(yè)需在交易前加強合同法律審核，交易后夯實公司治理，雙管齊下管控風險。

針對股權購買協(xié)議相關法律風險，曹海洋建議投資方主導設定明確的交割條件、時間表及違約后果，確保交易如期落地。通過披露函、保證金與托管賬戶機制，強化賣方信息披露義務與履約保障。對價調整應明確計算方法、財務口徑及Earn-out觸發(fā)條件，避免因賣方業(yè)績操控而產生支付爭議。資產剝離、債務清償等賣方附帶義務應列明具體責任清單與履約節(jié)點。針對歷史稅務、合規(guī)處罰和勞資賠償等方面風險，應降低賣方賠償門檻和賠償上限，設定合理的追責期限，以提高損失的可追償性。

針對股東間常見的法律糾紛，曹海洋建議投資方優(yōu)化董事會結構及關鍵事項決策機制，防范董事會結構失衡與小股東濫用否決權。分紅機制需結合公司經營實際設置可量化的觸發(fā)條件和相應表決規(guī)則。增資安排應確保投資方優(yōu)先認購權、反稀釋機制及估值合理性。股權轉讓應界定轉讓流程、估值標準及受讓方資格，并賦予投資方優(yōu)先購買權、共同出售權及在特定情形下行使強制轉讓權。退出機制應明確退出路徑、期限及違約責任條款，確保投資人可順利、安全退出。

“海外投資并購項目的交易交割并非投資的終點，而是項目整合與投后管理價值創(chuàng)造的起點?！?曹海洋表示，“走出去”企業(yè)應重視前瞻性的戰(zhàn)略分析、系統(tǒng)性的整合規(guī)劃、全面性的盡職調查、規(guī)范化的公司治理以及國際化的合規(guī)管理，并在法律文件中預設有效的爭議解決機制，保障項目整合和投后管理的系統(tǒng)推進，實現海外投資業(yè)務的行穩(wěn)致遠。